Storytelling för företag

Storytelling betyder ordagrant ”att berätta en historia”. Säger man ”storytelling för företag” är det därför inte så konstigt att våra reptilhjärnor direkt gör koppling en berättelse om företaget.

Det är ju inte fel.

På samma sätt som det inte är fel att köra en Ferrari på ettans växel.

Storytelling är viktigt för företagsledningen…de flesta företag låter det uppstå av en slump. Och slump är ingen hållbar ledningsmodell.

Storytelling för företag – en oas av möjligheter

Storytelling för företag är mycket mer än att bara berättelser. Corporate storytelling borde, rätt utfört, vara ett av de mest kraftfulla verktygen i företagsledningens verktygslåda.
Om du vet vad du gör går storytelling använda i företag och organisationer för:

1. Forma en identitet och riktning för företag,
2. Skapa en engagerande företagskultur för medarbetarna,
3. Forma urstarka kundrelationer,
4. Förenkla försäljningen,
5. Skapa en tydlighet i organisationen,
6. Bygga varumärket.

Oavsett vilken du väljer ovan förbättrar det i sig affärerna. Gör du alltihop förändras företaget i sin själ.

Ändå betraktas storytelling i dag som något sekundärt. Något kommunikativt. Något som hör hemma i marknadsavdelningen.

Det är ett historiskt misstag. 

Det går – utan att vara allt för galen – att argumentera att corporate storytelling hör hemma i samma elitistiska sällskap av använda management-koncept som Scientific Management, Lean Production, Six Sigma, Shareholder Value, och allt vad det heter. Koncept som har gett oss mycket av ramverken som styr verksamheter idag. Som nyckeltal (KPI), effektivitet, vinstmaximering, med mera.

Storytelling hör samman med ovan. Storytelling är viktigt för företagsledningen. Inte för att storytelling är “viktigt för varumärket”, utan för att alla organisationer – medvetet eller inte – redan styrs av berättelser. Skillnaden är att de flesta företag låter dem uppstå av en slump.

Och slump är ingen hållbar ledningsmodell.

Storytellingens paradox

Det finns få begrepp som är så allmänt accepterade i teorin men så systematiskt nedprioriterade i praktiken. Nästan alla ledningsgrupper håller med om att människor inte drivs av strategidokument, kultur äter strategi till frukost och att riktning slår aktivitet.

Ändå fortsätter man att leda organisationer nästan uteslutande genom mål, processer, strukturer och incitament. Det vill säga: genom system som förutsätter gemensam förståelse – men aldrig säkerställer den.

Det är här corporate storytelling borde kliva in.
Och det är här det i stället har fastnat.

Hur corporate storytelling kidnappades av kommunikation

Corporate storytelling föll inte i onåd. Det placerades fel från början.
Istället för att utvecklas som ett ledningskoncept hamnade det:

• i marknadsplaner,
• i varumärkesfilmer,
• och i employer branding,
• samt i PowerPoint-presentationer om “vår story”.

Det reducerades till ett språkproblem: ”Hur låter vi?”, i stället för ett ledningsproblem: ”Vilka är vi – och varför beter vi oss som vi gör?”
Igen: det var våra reptilhjärnor in action. Behovet att kategorisera och förenkla som helt enkelt gick för långt.

Resultatet blev oundvikligt.

Ledningar började uppfatta storytelling som:

• kosmetik,
• inspiration,
• ett sätt att “förklara” beslut som redan var fattade.

Inte som ett sätt att forma besluten från början. När storytelling blir efterhandskonstruktion tappar det sin kraft. Och sitt förtroende.

Nästan alla ledningsgrupper håller med om att människor inte drivs av strategidokument, kultur äter strategi till frukost och att riktning slår aktivitet. Ändå fortsätter man att leda organisationer nästan uteslutande genom mål, processer, strukturer och incitament…Det är här corporate storytelling borde kliva in.

Varför storytelling egentligen hör hemma i styrelserummet

De mest inflytelserika management-idéerna i historien har haft en sak gemensamt: de har hjälpt organisationer att skapa sammanhang i komplexitet.

• Scientific management gjorde arbetet begripligt.
• MBO kopplade strategi till individ.
• Lean skapade mening i förbättring.

Corporate storytelling angriper samma problem – men på en djupare nivå. Det svarar inte på ”Vad ska vi göra?” utan på ”Vad är det egentligen vi håller på med och varför?”

Det är inte en kommunikationsfråga.
Det är en styrningsfråga.

Storytelling som management – inte marknadsföring

Rätt förstått är corporate storytelling inte budskap, formuleringar och slogans. Det är en narrativ struktur för ledning.
Den gör tre saker som få andra modeller klarar samtidigt:

1. Skapar kognitiv samordning
   När människor förstår helheten kan de fatta beslut utan detaljstyrning.
2. Exponerar inkonsekvens
   En organisation med motstridiga mål kan inte bära en sammanhängande berättelse utan att förändras.
3. Översätter strategi till mänsklig logik
   Inte genom förenkling, utan genom begriplighet.

Det är därför storytelling upplevs som obekvämt i många organisationer. Det avslöjar mer än det döljer.

Varför det ännu inte slagit igenom som management-koncept

Trots sin potential har corporate storytelling haft svårt att etablera sig som ett legitimt ledningsramverk. Skälen är strukturella.

1. Det låter mjukt i en hård värld

Ledningar är tränade i att lita på det som kan:

• mätas,
• kontrolleras,
• följas upp.

Storytelling arbetar med:

• mening,
• identitet,
• sammanhang.

Inte för att det är flummigt – utan för att det är mänskligt.

2. Det hotar etablerade styrsystem

Ett tydligt narrativ gör vissa KPI:er irrelevanta. Vissa incitament svåra att försvara. Vissa beslut omöjliga att motivera. Det är enklare att justera en process än att omförhandla berättelsen om varför organisationen finns.

3. Det kräver ledarskap, inte administration

Storytelling kan inte delegeras bort. Det kräver ställningstaganden. Och ställningstaganden innebär alltid:

• val,
• bortval,
• konsekvenser.

Vad som skulle behöva förändras

Om corporate storytelling ska bli ett verkligt management-koncept – inte ännu ett buzzword – krävs ett skifte på tre nivåer.

1. Från extern till intern primärt

Berättelsen måste formuleras för organisationen först, inte för marknaden. Extern kommunikation ska vara ett resultat, inte en genväg.

2. Från inspiration till struktur

Storytelling måste tåla strategiska beslut, klara konflikter och överleva förändring. Annars är det bara retorik.

3. Från kommunikation till ledning

Det måste ägas av ledning och styrelse – inte av marknad. Inte för att marknad är fel. Utan för att riktning inte kan outsourcas.

Effekten om vi tog storytelling på allvar

Om fler organisationer arbetade med storytelling som ett management-verktyg skulle vi sannolikt se:

• färre strategier som inte implementeras
• färre omorganisationer utan effekt
• tydligare prioriteringar
• starkare kultur utan fler värdeord
• snabbare beslut utan mer kontroll

Och kanske viktigast:

• färre organisationer som säger en sak och gör en annan

Det skulle inte göra näringslivet “snällare”. Det skulle göra det tydligare.

Avslutning: varför det här är ett ledningsansvar

Corporate storytelling är inte lösningen på alla problem. Men frånvaron av en gemensam berättelse är ofta roten till dem. I framtiden kommer vi sannolikt inte säga:
“De var bra på storytelling.”

Vi kommer säga:
“De visste vilka de var – och ledde därefter.”

Och när vi ser tillbaka kommer vi kanske förvånas över hur länge vi försökte leda komplexa, mänskliga organisationer utan att ta deras mest grundläggande navigeringssystem på allvar.

Berättelsen.